要采訪雙匯董事長萬隆，必須先與之散步。75歲的他，除了工作，散步幾乎是唯一的業(yè)余愛好。他被業(yè)界稱為“肉類工業(yè)的教父”，收購美國最大豬肉加工企業(yè)是其人生中最具傳奇的一役。

　　雙匯控股母公司萬洲國際曾以71億美元，成功并購了美國史密斯菲爾德公司，使雙匯品牌走出國門，邁向了世界。同時，那次并購也被定義為中國養(yǎng)豬業(yè)的轉(zhuǎn)折點。

　　萬隆卻不以為然。他告訴《財經(jīng)國家周刊》記者，“收購只是一個戰(zhàn)略，而轉(zhuǎn)型升級卻貫穿了雙匯30多年的歷史，這也是雙匯保持競爭力的核心所在。”他將雙匯的發(fā)展分成四個階段：1984年，從一個資不抵債的地方小型肉聯(lián)廠向外貿(mào)型企業(yè)轉(zhuǎn)變；1990年代，由初加工向深加工轉(zhuǎn)變；2000年，由熱鮮肉向冷鮮肉轉(zhuǎn)變；2010年開始，由速度效益型向安全規(guī)模型轉(zhuǎn)變，由國內(nèi)企業(yè)向國際化公司轉(zhuǎn)變。

　　萬隆說：“在各個階段，我們在決策和戰(zhàn)略上沒有出現(xiàn)大問題，能夠根據(jù)市場的變化及時調(diào)整而邁上新臺階。”

　　不過，對于并購史密斯菲爾德公司，外界最擔心的是并購債務以及后期的整合難題。面對質(zhì)疑，萬隆顯得很坦然，他說：“這也難怪，作為一家發(fā)展中國家的企業(yè)，去收購全球最發(fā)達國家的最大豬肉加工企業(yè)，能不能管好，能不能達到預期，有些人難免會有懷疑”。

　　為此，萬隆提出品牌、管理、基地、上下游產(chǎn)業(yè)鏈不變，工廠不關(guān)、員工不減，以確保史密斯菲爾德管理團隊穩(wěn)定和4.7萬名員工的利益，建立了并購雙方信任的基礎(chǔ)。“我堅持認為，美國的企業(yè)還由美國人管，我們主要是定戰(zhàn)略，定目標，雙方深化協(xié)同效應，互相促進，共同發(fā)展”。萬隆說。

　　經(jīng)過一年多來的整合，萬隆表示，目前這套機制運作順暢，效果明顯。雙方企業(yè)都發(fā)生了重大變化，顯現(xiàn)出現(xiàn)代中國企業(yè)走出去的競爭優(yōu)勢，他對企業(yè)今后的發(fā)展更加充滿信心。

　　挑戰(zhàn)猶存。據(jù)雙匯發(fā)展公布的信息顯示，其第三季度經(jīng)營低于市場預期：營收121億元，同比下降0.7%，凈利潤10億元，同比下降15.7%。由于業(yè)績不及預期，目前，萬洲國際和雙匯發(fā)展的股價雙雙不振，下滑嚴重。

　　“萬洲國際的股價前期有些波動，原因很復雜。我想可能與國際市場和投資者對我們的認識不夠有一些關(guān)系”。萬隆解釋道，“我們會用發(fā)展和成績來證明管理層的能力，用業(yè)績來提升企業(yè)的價值，所以對股價波動我并不擔心，市場通過調(diào)整，會給出合理的價值。”

　　如今，萬隆提出到2024年，萬洲國際要使肉豬屠宰量由4000多萬頭增加到9000萬頭；肉制品產(chǎn)量由300多萬噸提高到600萬噸，并使旗下的企業(yè)遍及歐美等世界主要地區(qū)。